中国广核集团有限公司（简称中广核）是国家特大型企业集团，也是全球第三大核电企业。历经40年创新探索，中广核研发出一大批对核电产业发展具有重要影响的成果，其中被誉为“国家名片”的“华龙一号”为具备完全自主知识产权、当前核电市场接受度最高的世界第三代核电站主流机型之一。在走向世界的过程中，中广核还打造了以核电为主、相关多元化整合并进的全产业链、全球化发展模式。
一、整合式创新：中广核创新发展的探索之路
整合式创新理论是在开放创新时代，管理哲学和战略视野引领下基于自然科学和社会科学跨界融合的全新创新范式，也即战略视野驱动下的全面、开放和协同创新，其四个核心要素——战略、全面、开放与协同——相互联系，有机统一于动态的企业创新过程中。这一理论认为理解和推动企业创新，需要突破传统原子论的静态、线性和独立的创新思维方式，进而从战略视野和战略设计的高度来引领技术要素和非技术要素的创新，为企业和国家实现重大领域、重大技术突破提供支撑。
对企业而言，需要通过战略引领、组织设计、资源配置和文化营造等多个维度来调动全要素参与，实现各个部门主体与利益相关者的内外协同与上下整合，最终构建稳定、柔性和可持续的核心竞争力。对国家而言，需要加强战略思维和顶层设计，通过整体布局、统筹推进，将科技、经济、文化、生态发展乃至外交政策相结合，形成系统合力，推进国家战略视野下的全面协同创新。
中国核电产业从无到有，从核电技术输入国发展壮大成为核电技术输出国，最重要的是充分发挥了中国传统文化和中国哲学智慧中的整体观、系统观和统筹思想，将国家经济发展战略需求、民族产业培育与全球先进技术相结合，实现了中国核电产业的高起点和高水准建设。
中广核的创新探索之路带有鲜明的新型举国体制特色——面向世界前沿、面向国家经济社会发展主战场和国家重大战略需求，将国家责任、产业发展趋势与企业使命愿景统一于社会主义市场经济条件下的企业创新发展全过程。中广核持续创新、铸就“国家名片”的创新之路，正是整合式创新理论和思想的最佳管理实践，也即“使命与战略引领，科技创新筑基，管理创新赋能”三位一体，实现动态提升，整体突破，并朝着世界一流不断迈进。
二、使命与战略引领持续突破
《哈佛商业评论》在2018年8月的专题文章《创建高目标驱动型组织》中指出，着眼长远的绩效目标能成就一家优秀的企业，但是要缔造一家伟大和卓越的组织，则需要超越经济交易目标的“更高目标”。
这一“更高目标”的管理智慧，与以《孙子兵法》为代表的中国管理哲学智慧异曲同工，也是整合式创新理论“使命与战略视野引领”的思想之源。中广核自成立之初就确立了“发展清洁能源，造福人类社会”的组织使命，这一高于经济属性的“更高目标”，不但将大亚湾核电站建设的国家战略内化为组织自身的使命，也将核能这一清洁能源对全球可持续发展的重要意义与企业定位相统一。在核能这一特殊领域，安全不但关乎中广核的生命，更关乎核电站和消费者的生命，而“成为国际一流清洁能源企业”的企业愿景，“安全第一，质量第一，追求卓越”的基本原则和“一次把事情做好”的核心价值观，则有效地将组织使命、企业发展方向和员工创新行为准则相统一，赋予员工在安全、责任前提下自由自主探索的内在动力。
三、科技创新筑牢核心竞争力根基
科技创新的载体是企业技术创新体系，中广核技术核心能力的打造得益于强有力的体系支撑，集中体现为三级研发体系和全面创新激励体系。
中广核围绕核电发展和世界一流清洁能源企业建设目标，先后建立和完善了国家级、集团级和公司级三级研发体系和全球创新联盟，为集团和各子公司的科技创新提供了内外的协同体系。在此基础上，中广核建成了由国家重点实验室、国家工程技术研究中心和国家能源研发中心组成的重大基础设施，为实现从技术引进、消化、吸收、再创新迈向自主创新和全球整合式创新提供了物质载体。
中广核在建设和完善三级研发中心体系的基础上，持续加大对科技创新的投入力度，2008年至今每年科研投入占营业收入的5%左右，是国资委要求的央企科研投入占比（2.5%）的两倍，2015〜2018年的三年科研投入接近100亿元。资金是保障，人才是科技创新的根本资源，中国核电发展更是人才先行。在40年的创新过程中，从早期的研发人员外派培训到联合培养再到如今的以自主培养为主的研发人才成长模式，中广核构建起了一个超过7000人的多元化、复合型研发人才体系，占员工总数的20%。依托于完善的人才培养体系和培训设施，中广核也已成为我国核电人才培养的“黄埔军校”。
企业管理的本质在于激励人，科技创新的本质在于激励创新者。在三级研发中心体系基础上，中广核通过构建全面创新激励体系，激励集团全员全时空全要素参与创新。中广核研究院副总经理郝志坚在今年年初指出，中广核研究院正以“物质与精神并重、激励与约束并举、考核与分配关联、业绩与公平并重”为原则，构建“1+3+1”的全面激励体系。
其中“1”是指用好薪酬体系这一存量，弱化薪酬体系中奖金与职级的关联度，实现奖金分配与业绩贡献强挂钩，鼓励价值创造，适当拉开奖金差距，打消员工职级顾虑，提升员工干事热情和效率。“3”则是针对战略科研、应用研究和技术服务提供分类精准激励。其中战略科研以战略科研项目重要里程碑考核为基础，加强过程激励和结果奖励，使科研人员能够潜心科研，无后顾之忧；应用研究以分享科研成果转化收益为主，促进科研成果转化；技术服务以为电厂创造的增量价值为基础实施激励，调动科研人员主动性和积极性。另外的“1”则是指中广核要探索实施由股权、项目分红权、岗位分红权有机组成的中长期激励模式，最终实现员工与企业共同创新发展。
四、管理创新赋能加速技术价值释放
科技创新是企业核心技术突破的根基所在，但是从技术研发到产品设计、制造和营销的制造业全价值链管理能力的全面提升和优化，才能真正实现从技术突破到产业化、规模化应用的跃迁。中广核的创新突破，是在科技创新的基础上，充分发挥了管理赋能的力量，具体体现在体制机制变革、管理核心能力强化和并购整合三个方面。
体制机制变革始终伴随着中广核和中国核电的发展全过程，其特色是以市场化机制与现代化治理模式相结合，实现高起点起步，确保高质量建设。
虽然开发核电在改革开放初期是国家战略和行业的必然趋势，但是大亚湾核电站作为中国大陆首座商用核电站，面临的首要难题就是如何突破计划经济体制，以商业化和市场化的模式成功达成建设和运营目标。大亚湾核电站的投资额超过40亿美元，而当时中国外汇储备却不到2亿美元。为了解决资金难题，大亚湾核电站建设不但首次采用了中外合资、董事会决策、经理层经营管理的现代企业管理模式，还采用了“借贷建设、售电还钱”的全新模式，向银行贷款推进核电建设，并以国家信誉担保建成后将电卖给香港换取外汇。这两项首创的模式不但开创了改革开放初期重大工程建设突破起步资金约束的新方式，也奠定了中国核电事业跨越式发展的基础。
在大亚湾核电站高起点的基础上，中广核的规模化发展面临着两个创新挑战，首先是如何将大亚湾核电站的建设管理经验，提炼并快速迁移到其他新的核电站建设过程中，保障核电产业安全可持续发展；其次是如何通过管理创新加快技术消化吸收和核心能力提升。对此，中广核制定了专业化、标准化和集约化的“三化”管理策略，以强化管理核心能力。专业化旨在通过细化内部分工加速核心能力培养，提质增效；标准化则是通过将成熟核电基地的能力和经验复制输出到新基地，确保各基地安全运营业绩一致，总体上提升安全水平；集约化则着眼于全面提升资源配置的经济效率。
在“三化”战略的指导下，中广核相继成立核电工程公司、设计公司、研究院、运营公司等专业化平台。针对核电快速发展与资源稀缺、人才稀缺和国产化设备稀缺的矛盾，中广核向国外先进核电企业学习，在国内首创了核电建设架构一体化（AE）模式，通过主导设计、系统集成、资源配置与组织协同有效提升了核电站总体架构技术和协同能力，创造了同时建设16台核电站机组的国内最高记录，阳江4号机组则创造了全球同类机组最短安全完工记录。
体制机制变革和管理核心能力的强化为中广核在核电领域的创新发展赋予了持续动能。对此，中广核开展了一系列管理变革，构建了三层架构（总部、产业板块和业务单元）、三类发展（针对新项目、新业务、产业板块三大类业务开展差异化和精细化管理）和两级管控（总部对产业板块实行战略管控和财务管控，产业板块对业务单元实行运营管控），旨在适应和推动“以核为主、相关多元”的发展趋势。
通过这一综合性管理变革，中广核重构了组织和业务架构，形成了核电、核燃料、新能源、金融四大产业板块与核技术应用服务等新业务，“小总部、大产业”的特征逐渐成型。这一新组织特征，保证了集团总体管控的有效性和业务发展的自由度，还能够有效服务于产业链协同以及国际并购整合的大趋势。例如2011年成立的中广核核技术应用有限公司（中广核技），旨在打造以核技术应用、新材料、核仪器仪表与核医学等为核心业务的新型国家级核技术应用产业平台，与中广核其他战略和业务板块形成生态互补。该公司于2017年上市，成为国内首家专注于非动力核技术应用的上市公司，也与中广核金融板块形成有效协同，通过并购和整合快速突破，在多个细分领域保持领先地位。■
主要参考文献
[1] 陈劲,尹西明,赵闯.高附加制造:超越追赶的中国制造创新战略.技术经济,2018(8).
[2] 陈劲,尹西明.建设新型国家创新生态系统加速国企创新发展.科学学与科学技术管理,2018,39(11).
[3] 陈劲,尹西明.中国科技创新与发展2035展望.科学与管理m2019(1).
[4] 陈劲.建设面向未来的世界科技创新强国.人民论坛·学术前沿,2017(22).
作者单位 清华大学经济管理学院